作为一个商业文明研究者，我常想该如何给企业分类。
如果用规模和竞争力，大致可以分为四类：大而强，大而不强，强而不大，小而弱；
如果用规模和消费者体验，可以分为：大而好，大而不好，好而不大（小而美），小而差；
如果引入寿命维度，又可分为长寿企业和短命企业。
具体到不同的行业（如制造/服务），不同的消费者类型（如2B/2C），不同的市场结构（如高度集聚/高度分散），不同的产品形态（如医疗等实体化服务/游戏等虚拟化服务），情况或有不同，但有一个规律是普遍的，即企业总要在做大、做强、做好、做久之间找到方向和平衡。
中国经济正在转型升级，现代服务业是新增长点，并将在很大程度上决定人民对美好生活的感受。
如何在现代服务业走出一条健康发展之路，打造出深受消费者信赖的好品牌？
最近，我调研了在香港上市的中国最大高端民营口腔医疗服务提供商——瑞尔集团。瑞尔不仅是港股市场第一家口腔专科连锁上市公司，也是中国口腔行业第一家全国品牌连锁的上市公司。
瑞尔成立于年，旗下拥有高端的瑞尔齿科和中端的瑞泰口腔两大品牌，目前有医院和门诊，牙椅数近张，全职医生人数人，在全国15个城市提供一站式、专业、高品质的口腔医疗服务。
通过调研，我感受到现代服务业空间巨大，是一个好市场，但在其中做出一门好生意并不容易。只有通过好文化、好服务、好系统，才能建立好口碑、好品牌，并实现健康永续成长。
好市场
在中国，很多企业都喜欢做“大生意”。谁不想做大，投资人也没啥兴趣。
年，在科尔尼管理咨询公司负责中国业务的邹其芳决定创业时，则选择了口腔医疗服务这个当时还很小的赛道。
邹其芳大学学英语，毕业后在中美天津史克制药公司服务了8年，后到沃顿商学院读了MBA，在美国信孚银行担任过经理，再加入科尔尼。这时，已经退休的史克公司董事长亨利·温特成立了一个投资基金，收购了美国最大的一家种植牙公司，找到昔日的旧部邹其芳，希望他来开拓中国市场。
邹其芳调研了10个内地城市，发现引入种植牙为时尚早，反而高端牙科护理是一块值得开发的处女地。瑞尔齿科就此创立，年4月在北京开出第一家诊所。
邹其芳是一个知识型、专业型的创业者，对价值观也有很高要求，所以不可能选择做烟酒一类生意，做寻租、套利或污染环境的生意，他要选一门健康的、对消费者有价值的、能长久做下去的生意。
口腔医疗服务就属于这样的生意。世界卫生组织将口腔健康列为人体健康的十大标准之一。
这门生意的成长性也很好。邹其芳创业时了解到，美国年人均GDP达到1万美元，人均口腔消费为23美元，从年到年口腔服务市场每年递增17%。再以种植牙为例，、年中国每年做3万颗左右，而韩国每年接近20万颗。
应该说，邹其芳是有远见的。今天来看，口腔医疗服务市场依然潜力巨大。年美国人均口腔消费为美元，中国只有13美元。年中国每万人做了25颗种植牙，欧美则有颗以上，韩国更有颗。根据市场研究公司弗若斯特沙利文的数据，预计中国口腔医疗服务市场规模从年至年的年复合增长率为19.9%，到年达到亿元；其中民营口腔医疗服务市场增长得更快，年复合增长率预计为23.3%，年市场规模超过亿元。
就此推断，中国口腔市场应该已经有一些规模特别大的巨头。
但事实并非如此。目前瑞尔的收入在高端市场排第一，在全市场排第三，财年（截至年3月31日）收入为15.15亿元。这有疫情影响因素。在没有疫情的财年，收入刚刚突破10亿元。
为什么一个好市场，很难快速做大呢？
邹其芳说，一是消费者建立口腔保护意识需要时间；二是消费者差异很大，不可能像可口可乐那样能通吃所有人；三是市场高度分散，年中国口腔医疗机构有8.77万家，瑞尔齿科在高端民营服务市场占24.1%的份额，但瑞泰口腔在中端民营服务市场只占1.1%，整个瑞尔集团在民营市场这块只占1.5%；最后也是最重要的，服务要靠人，培养牙科医生和护理人员需要时间，一个好医生要经过至少10年的淬炼。
年中国每百万人拥有的牙医数为人（中等发达国家在人以上），何况当年瑞尔齿科服务中高端消费者要求更高，邹其芳希望是“pass人才”（passion激情、attitude态度、skill技术、self-esteem内在修养），就要花更长时间招募和培养。
可见，口腔医疗服务是有利于消费者健康的好市场，做个小生意、挣点小钱也不难，但要做成有品质、有规模的品牌，必须有长远主义和平常心。邹其芳创业之初曾说过“三不”：急功近利的投资者不要，对*协议不签，不做加盟。他深刻理解这个行业，来不得急功近利，必须脚踏实地打磨服务，建立系统，再图发展。
好服务
服务性的产品，交付的是体验。好服务，就是能带给消费者好体验的服务。
瑞尔的使命是“给每位患者带来健康、自信的微笑”，英译为“FabulousSmile.ConfidentYou”，体现的就是服务的价值。
过去十年，瑞尔已服务的患者超过万人次。截至年9月30日止的6个月，忠诚客户复诊率为47.6%，过往3个财年的客户满意度为97%，财年约1/3的新患者是通过现有患者的推荐引入的。这充分证明了瑞尔的良好口碑。
而在邹其芳创业时，市场上还没有真正意义的口腔医疗服务，只有口腔医疗而无口腔服务，医院而无私立诊所。医院拜访一位专家，只见他手里拿了个锤子，像在车间一样，一边走一边敲，给病人拔牙，他们觉得牙医就是这样治病救人的。在国外，牙科医生地位很高，诊所条件很好，而年邹其芳参加全国性的牙齿修复年会时，是在成都的一个*队招待所，很简陋，如果国外开这样级别的会议，肯定是五星级酒店或高水平的会议中心。
“实际上，口腔医疗是维护保养型的。在国外你一年总要见一两次牙医。口腔医疗还涉及到一定的美容，有极强的消费属性。也是一种零售业态。主要是自费。技术也是重要的，但牙医在技术上的差异没有那么大，你很少听到口腔治疗要指定某某医生。关键还是整体的服务体验。”
从创业起，邹其芳就向员工传递一种理念：与传统医疗机构的“救死扶伤”不同，瑞尔就是提供服务，任何诊所员工都是服务人员，“这是和传统医疗的根本区别”。
对于瑞尔的服务，消费者是这样反馈的：
“瑞尔的护士真好。我打麻药的时候很紧张，她拍了我一下，就感觉很轻松。”
“瑞尔的治疗是有温度的，我有颈椎病，他们给我临时制作了热水袋。”
“为了配合我的时间，瑞尔是凌晨一两点给我做的手术。”
“我出行不便，瑞尔员工夜里驱车30公里送来了药品。”
“无论何时，在瑞尔都有一杯温度适宜的漱口水。”
这并不复杂，但服务就是点点滴滴的用心积累，以客户为中心，把服务体现在每个细节里。
比如，在瑞尔做根管，冲洗要求非常严格，瑞尔是最早引进带橡皮障的，医院，不带橡皮障冲洗，其实没有效果。
瑞尔一直坚持适度治疗。有的高龄老人做种植牙，提出用固定义齿方案，瑞尔会建议采用创伤更小、更安全、更快速的全口覆盖方案，因为固定义齿对健康要求很严格，费用也更高；
瑞尔对于相对复杂的治疗方案都要集体讨论，专业人员集思广益，互通有无，也形成一定的约束力。
邹其芳讲了这样一个故事。“医院的血液科医生来瑞尔，医院基本都有口腔科，我们的费用也比医院贵的多，他为什么来呢？原来他有一个白血病病人，是老人，两个孩子都在国外，他在治疗白血病的过程中牙疼，疼痛难忍，觉得找瑞尔才有保证。对于白血病患者，我们也很慎重，但为了解决老人的痛苦，医生利用下班时间把整个诊室做了格外的消*准备，仔细帮他治疗。老人要做根管治疗，常规做法是做个冠，医生考虑到他的状态说‘用树脂给你补上，应该可以满足需求’。但老人说，‘我要做一颗最好的冠，带着走完一生’。他让瑞尔帮他完成这个心愿。瑞尔做了不少这样的事，不仅是技术，更是一种文化和承诺使然，就是以利他之心把患者利益放到自身利益之上，用人心换人心。患者体验了这样的服务后，他的亲戚朋友有需要时，他肯定会推荐到瑞尔。”
从用锤子拔牙式的治病，到“顾客即家人”的无微不至的关怀，“这不止是change（变化），而是transform（大转型）。这种服务意识和行为的建立，是需要耗费时间慢慢打造的”，邹其芳说。
好文化
当我们知道什么是好服务，接着就会问，好服务来自哪里？答案只有一个，来自好人。
瑞尔的价值观是诚信、专业、做好人。
好人来自哪里？除了要有必备的专业素质，好人更是好环境和好文化熏陶出来的。
年瑞尔第一家诊所开在五星级的北京国际大厦，和医院的环境有天壤之别，从医院出来加盟瑞尔的员工感觉特别好。但邹其芳看到地面总是有这个那个的杂质，感觉还不够好，就说“咱们先把环境做到最好”。有段时间，他每天拿个笤帚扫，后来把护士长找来扫，再后来他一到哪里护士长就知道哪里又有问题了。潜移默化中，每个人都开始整理周边的环境，大家说话的音调也降下来了，行为举止也规范了。
文化并不是那么高深。邹其芳开始做的一件事就是每周开管理会，不谈大道理，就是讲故事。请每个人讲周围发生了什么，是怎么处理的，有什么经验，有什么教训，然后整理出来。多年来瑞尔一直坚持这么做，后来搭建了信息平台，就把观察和总结放在平台上共享，目前瑞尔全集团已累计收录汇总了几千例优秀服务案例，每月在全国范围内评选最佳优秀服务案例，集团月度和季度会议上公布获选案例，医院代表分享，供全员学习。多年熏陶下，当年的小护士今天有的已经成为护理总监甚至总经理，能讲得头头是道。
年，创业才一年，邹其芳就想明白了一件事，“用‘管’的心态是没法管好口腔医生的，必须把他们当伙伴。他自己也可以开诊所，为什么跟你做？因为瑞尔可以打造成一个平台，一个品牌，通过品牌会吸引更多资源，能帮他们成长得更好，吸引到更多客户。用现在的话就是瑞尔可以为伙伴‘赋能’，当初的口号是‘管理不是为了管，而是为人民服务’，帮医生成长”。
、年，瑞尔开始做校园招聘，当时很多著名医科院校的学生直接问：“你不怕我们干干就走了？”邹其芳回答：“来去自由。我招你们，前五年没指望你们为公司发展做多少贡献，你们也不具备这种能力，但我希望五年后你们成为瑞尔发展的栋梁。”他说瑞尔有“一个要求和四个承诺”，“一个要求是按瑞尔的方式做事，价值观保持一致。四个承诺是，你的技术水平会提高，个人修养会提高，收入会提高，社会影响会提高”。
除了校招，瑞尔还通过社招招聘经验丰富的资深牙医，有多位博导和硕导等权威专家全职在瑞尔任职。
瑞尔构建了医务管理职业通道和专业技术职业通道的双通道，提供一流资源和有吸引力的经济激励，提升人才的留存率和发展空间。
在专业技术职业方面，瑞尔建立了带教机制，实施了培训计划，持续投入资源确保牙医掌握最新的知识和技能。瑞尔与美国宾夕法尼亚大学口腔医学院等名校长期合作，提供访问深造计划和奖学金计划，打造在线知识共享及教学平台，还定期举办国际级的全国医生大会和学术会议。
对于医务管理人员，瑞尔也有一整套赋能体系，包括招募、培训、带教和各种旨在提升管理效能的会议和活动。
瑞尔视员工为伙伴，真正做到了“财散人聚”。瑞尔的ESOP员工持股计划，预留的激励股份占公司已发行股本总额的约22.42%，将授予瑞尔的约名雇员及执行董事，其中约45%的份额授予了一线的医护人员。瑞尔试行合伙人机制，已总计提拔17名牙医为管理及业务合伙人，使牙医的利益与企业的利益保持一致。
好文化，好机制，吸引好人才。截至年9月30日，瑞尔的名全职牙医中，超过50.7%具有硕士或以上学历，平均拥有10.2年的行业经验，三年或以上工作经验的全职牙医留存率为95.8%。到年加入瑞尔的每名牙医的月均业绩分别在5年、4年及3年期间，以43%、54%及30%的年复合增长率增长。
邹其芳说，有了好人才，好服务自然来。他感到特别有成就感的是，从年到现在瑞尔有接近六七百位同事获得了成长，原来是护士、医生，现在成了护士长、主任、经理、高级经理、总监、院长，“大家共同做一件有意义的事情，共同创造价值，共同分享价值”。
瑞尔年创业，到年时只开了12家诊所，这期间一直在磨练内功。之后进入快速发展期，从12家发展到今天的多家。邹其芳说：“我们要打造一个有品牌的医疗服务机构，品牌的背后是品质，品质的背后是人的培养。一方水土养一方人，对人的培养，实际上‘快就是慢，慢就是快’，欲速则不达。等我们用了十几年时间学习积累，沉淀出自己的做事方式，打造出一个服务体系，这时候发展的快一点，就水到渠成了。”
好系统，好生意
口腔医疗服务企业要做大，必须走连锁化道路。而要确保连锁业态的可扩展性和服务质量的一致性，关键是建立一套系统，可以复制与平移自身的文化，让文化看似无形却有形，能真正落地。
邹其芳推崇“造钟理论”，钟就是系统、机制和模式，钟造得有多好，企业的生命时针就能走多久。
瑞尔拥有业内少有的自建标准化、数字化、智能化SaaS系统平台，把多年积累的经验数字化。这样，所有诊所在业务运营的各个方面都能得到支持，确保一贯的服务质量和运营效率。
邹其芳说：“以前每个人一上班，都是拿个小本本记来记去，现在有了平台，在移动端上，今天要干啥一清二楚。每天晨会时，每个医生、护士、客服人员都知道今天要做什么。相信不久的将来通过优秀病例的数字化建设，只要把患者信息输进去，系统就能告诉医生，90%的医生是怎么做的。对于疑难复杂病例，瑞尔有一个专家会诊平台，专家会给你提供全方位的意见。”
业务平台的标准化和数字化，助力瑞尔的业务扩张既快又稳，同时享有在口腔护理运营各个方面的规模优势，具体表现在医疗质量控制、病历管理、患者关系管理、供应链和采购、培训平台等方面。
瑞尔建立了完整的医疗质量标准及管理体系，是中国在采用四手牙医和美国牙医协会（ADA）标准对牙科器械进行灭菌和消*方面的先行者。瑞尔的医疗质量管理核心制度，如红线管理系统、病例分级和医生分级制度、复杂病例多学科会诊制度、拔牙、种植手术和全麻治疗前纠错制度等，都经过了多年实践验证和不断完善。
瑞尔以5A客户体验和“日日清时时洁”的5S规范为重要抓手，建立了完善的服务质量标准和管理体系，树立了行业的服务标杆。
通过长期的系统能力建设，瑞尔不仅不断提高自身的整体运营效率，也具备了赋能行业的输出能力，能够为瑞尔直系平台以外的牙医赋能。
邹其芳说：“好的环境和文化塑造人，好的系统支持人，这样瑞尔就能又好又快地推动发展。我们说瑞尔的文化是核心竞争力，不是空谈。一是好口碑能降低获客成本；二是好系统、好平台能吸引优秀人才的加盟，缓解供给侧的压力；三是人才的留存率高，有人出去很快就回来了，要么是因为在别的地方别扭，要么是因为他们想做成大事业，瑞尔能提供独特的机会，比如对接世界最优秀的口腔医疗服务资源的机会；四是好的文化和系统能够复制成功。这四个方面都有利于我们的生意。”
由于有了人才支撑，文化支撑和系统支撑，瑞尔正在进入健康快速发展的时期。
根据招股书，在三年业绩报告期内，瑞尔集团毛利率从10%企稳回升到24%，其根本原因是开业年限大于6年的稳健增长型门店整体数量在增加，带来了门店层面利润的重大改善。这些门店在-年的营收同店增长率为12.17%，利润同店增长率为32.5%，利润增速大幅快于收入增速，可以用来支持新开门店的爬坡。
从三年业绩报告期内的主要成本费用分析看，主要成本之一的人力成本占比呈下降趋势（财年为38%），材料和加工费占比相对稳定保持在约15%，折旧摊销费用占比15%，与同行相比较高，侧面说明过往几年瑞尔医院和诊所较多，市场销售和管理费用呈下降趋势，侧面证明管理效率在提高。
邹其芳说，IPO之后瑞尔的发展策略，一是在高潜力的一线城市及新兴一线城市开设旗舰诊所来扩大版图，二是通过自建加并购不断提高瑞泰现有诊所网络的渗透率和加密，以覆盖更广的目标客户群，三是强化瑞尔齿科作为中国各门户城市客户的首选、高端口腔医疗品牌的定位。“从年到年的20年，我们成为了国内领先的口腔医疗机构，当时给自己设了一个目标，再用20年把瑞尔集团建成国际领先的口腔医疗集团。肯定也有很多挑战和试错，但只要方向选得对，坚持下去，也是有可能的。”
瑞尔之道的启示
对瑞尔的调研，给了我如下启示：
1、现代服务业在中国有远大前景，对消费者福祉和幸福感、获得感有积极作用。就像洁牙，20多年前中国不少牙医还不做洁牙，现在很多年轻人也定期洁牙。一些大企业、机构和私人银行还专门给员工购买洁牙服务作为福利。
2、服务即体验，品牌是消费者体验和利益相关方感受的总和。要在服务业建立好品牌，最基本的一点就是初心要善，善待顾客，视如家人。不忘初心，善者恒远。
3、品牌是点点滴滴的服务积累。而服务的关键是人。人的行为不是天生就好、一直能好下去的，环境影响人，而环境是文化、机制、以身作则等等的综合体。
4、好市场里一定有好生意，但不一定是快生意。在医疗服务业，从好市场到好生意，中间是一个比较漫长而且要慎终如始的善的隧道：好文化，好服务，好人才，好系统，最后才是好品牌，好生意。
5、中国完全可能成就世界级的现代服务业品牌。比如国外的口腔医疗服务，首先是家庭全科医生看，再推荐给口腔专科医生。这个过程中就存在信息丢失。而中国的一站式服务就可以避免信息丢失。国外的口腔服务有近年历史，中国只有三五十年，如果从口腔诊所算起才20多年。假以时日，中国完全可能建立起更加贴近客户、响应能力更强的安排和模式。
“诚信、专业、做好人！”无论在需求端还是供给端，瑞尔都提升了人们的幸福、尊严，并建立起优秀的口碑。瑞尔之道证明了善的力量，证明了好花能常开。
通过登陆资本市场，瑞尔将迎来新的发展，值得期待，也任重道远。
以真善美为基，小可以变大。而如果一开始就唯利是图，甚至掺入假恶丑，纵然一时能做大，也不可能做久。终究来说，假不能成真，丑不会变美。
在我们中国口腔医疗服务业的发展起点上，是瑞尔这样的企业做了先行者，而且一路走来，越做越好。现在想来，这是行业的幸运，真的挺好。